Thư viện kiến thức

Trong nhiều năm, burnout thường được xử lý như một vấn đề cá nhân: nhân viên được khuyên học cách quản lý stress, rèn luyện sự kiên cường, cân bằng cuộc sống - công việc tốt hơn. Khi tình trạng không cải thiện, nguyên nhân thường được quy về khả năng “chịu áp lực” của mỗi người. Tuy nhiên, bài viết của Jennifer Moss chỉ ra một thực tế khác: burnout không xuất phát từ việc nhân viên thiếu năng lực hay thiếu ý chí, mà từ những căng thẳng mang tính hệ thống trong cách tổ chức vận hành công việc. Nói cách khác, nếu một tổ chức có nhiều nhân sự kiệt sức cùng lúc, đó không còn là câu chuyện của từng cá nhân riêng lẻ. Đó là dấu hiệu cho thấy cấu trúc công việc, cách phân bổ nguồn lực và phong cách quản lý đang tạo ra áp lực kéo dài mà con người không thể tự “chữa lành” bằng vài buổi đào tạo hay phúc lợi bề mặt. Dưới đây Hitsuji Hr Academy xin đưa ra tóm tắt một số nội dung đáng chú ý từ bài viết.  

  AI không còn là khái niệm xa lạ trong quản trị doanh nghiệp. Theo báo cáo The State of AI in 2025 của McKinsey(1), việc sử dụng AI đã trở nên gần như phổ cập trong các tổ chức trên toàn cầu. Tuy nhiên, đằng sau bức tranh “AI ở khắp nơi” là một thực tế hơn: rất ít doanh nghiệp thực sự khai thác được giá trị AI ở quy mô toàn doanh nghiệp Dưới đây Hitsuji Hr Academy xin đưa ra một số điểm đáng chú ý từ báo cáo trên. (1) McKinsey & Company là cố vấn đáng tin cậy cho nhiều doanh nghiệp và tổ chức có ảnh hưởng nhất trên thế giới.

Trong vài năm trở lại đây, trí tuệ nhân tạo (AI) được xem như “trợ lý đắc lực” của bộ phận nhân sự: sàng lọc hồ sơ nhanh hơn, giảm tải cho HR, và được kỳ vọng sẽ mang lại tính khách quan trong tuyển dụng. Tuy nhiên, khi AI ngày càng tham gia sâu vào các vòng đánh giá ứng viên – từ CV đến phỏng vấn – một câu hỏi lớn bắt đầu được đặt ra: Liệu AI có thực sự trung lập, hay vẫn đang âm thầm áp đặt những chuẩn mực vô hình lên ứng viên? Một nghiên cứu công bố năm 2025 và được chấp nhận trình bày tại hội thảo AIES 2025 (AI, Ethics, and Society) đã cung cấp một góc nhìn đáng suy ngẫm về vấn đề này. Dưới đây Hitsuji Hr Academy xin đưa ra một số điểm đáng chú ý rút ra từ nghiên cứu về sự thiên lệch ngầm của AI trong tuyển dụng.

Trong một số tổ chức, có một hiện tượng mà có lẽ ai làm quản lý lâu năm cũng từng chứng kiến: nhân viên mới thường bắt đầu với mức độ nhiệt huyết rất cao, sẵn sàng học hỏi, chủ động đề xuất và làm nhiều hơn phạm vi công việc được giao. Nhưng theo thời gian, sự chủ động ấy dần thu hẹp lại. Nhân viên vẫn hoàn thành nhiệm vụ, nhưng chỉ dừng ở mức “đúng việc - đủ trách nhiệm”, mức độ gắn kết và tinh thần cống hiến không còn như ban đầu. Hiện tượng này thường được lý giải bằng các nguyên nhân quen thuộc như lương thưởng, áp lực công việc hay sự khác biệt thế hệ. Dưới đây là phần tóm tắt một số phát hiện chính của nghiên cứu góp phần lí giải hiện tượng sự cống hiến giảm dần theo thời gian ở một số nhân viên.  

⛵Thử tưởng tượng doanh nghiệp của bạn là một con thuyền lớn đang ra khơi. Con thuyền ấy có nền tảng rất tốt: nguồn vốn ổn định, thị trường rộng mở, chiến lược kinh doanh được vạch ra rõ ràng như một tấm hải đồ treo ngay trước mũi tàu. Người thuyền trưởng dày dạn kinh nghiệm, đã từng đi qua nhiều vùng biển động. Nhìn bề ngoài, đây là một con thuyền đủ điều kiện để đi xa. Nhưng có một chi tiết tưởng như rất nhỏ, ngay từ lúc khởi hành, lại không được chú ý đúng mức: các thuỷ thuỷ đang cùng vận hành con thuyền theo một cách hiểu khác nhau về vai trò, ranh giới và mức độ chủ động của chính mình.  

“Đề xuất này hợp lý, nhưng ban lãnh đạo không phê duyệt.” Đây có thể là tình huống không hiếm gặp với những anh/chị làm nhân sự ở vai trò HRBP, HR senior hoặc quản lý nhân sự. Thậm chí, đề xuất đã được xây dựng đúng quy trình, có cơ sở chuyên môn, thậm chí đã tính đến tác động đối với người lao động, nhưng vẫn chưa đủ để thuyết phục Ban lãnh đạo đưa ra quyết định. Vấn đề đôi khi không nằm ở tính đúng - sai của đề xuất, mà có thể đang nằm ở việc trong các cuộc họp mang tính chiến lược, HR chưa làm rõ được một yếu tố cốt lõi:  Quyết định nhân sự này đang tạo ra giá trị gì cho doanh nghiệp? Trong bối cảnh doanh nghiệp liên tục chịu áp lực về chi phí, tăng trưởng và hiệu quả vận hành, mọi quyết định đều được xem xét dưới góc nhìn kinh doanh. Nhân sự giờ đây không còn là một “mảng hỗ trợ”, mà là một biến số trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả tài chính và năng lực cạnh tranh dài hạn. Khoảng trống giữa chuyên môn nhân sự và tư duy kinh doanh chính là nơi Business Acumen - sự nhạy bén trong kinh doanh, hiểu sâu về hoạt động doanh nghiệp  trở thành năng lực thiết yếu đối với HR hiện đại.  

Tháng 12 đến cũng là lúc nhiều anh chị quản lý và nhân sự bước vào “mùa tổng kết”: rà KPI, xếp loại hiệu suất, họp đánh giá và xét thưởng cuối năm. Những hoạt động này đã trở thành thông lệ quen thuộc trong doanh nghiệp, đến mức quản trị hiệu suất thường được nhắc tới nhiều nhất vào thời điểm cuối năm. Thế nhưng, ít người thực sự đặt câu hỏi: những cách đánh giá và quản trị hiệu suất mà doanh nghiệp đang áp dụng hôm nay bắt nguồn từ đâu, và đã trải qua những thay đổi nào để trở nên phổ biến như hiện tại? Trên thực tế, quản trị hiệu suất là kết quả của một quá trình hình thành và tiến hóa kéo dài qua nhiều giai đoạn, gắn liền với sự thay đổi của mô hình kinh doanh và tư duy quản trị. Cùng Hitsuji HR Academy nhìn lại lịch sử phát triển của quản trị hiệu suất - để hiểu vì sao các hệ thống hiện đại ngày nay được định hình theo cách chúng ta đang thấy.  

Bạn có bao giờ bước vào một buổi họp mà không khí nặng đến mức chỉ cần một câu sai nhịp là cả phòng có thể bốc hỏa? Hoặc đã từng ngồi trước màn hình, thấy mình bực bội, khó chịu, nhưng lại không tài nào gọi đúng tên cảm xúc đó, để rồi phản ứng theo bản năng và vô tình kéo cả team vào trạng thái lệch nhịp?  Điều thú vị, khoa học cho thấy: chỉ một câu rất bình thường như: “Tôi đang lo lắng vì deadline này” hoặc “Tôi cảm thấy quá tải ngay lúc này” cũng có thể giúp hệ thần kinh giảm cảnh báo, cơ thể hạ mức căng thẳng và não bộ chuyển sang chế độ kiểm soát tốt hơn. Đây không phải mẹo self-help màu mè, mà là một cơ chế được chứng minh trong tâm lý học mang tên affect labeling (gọi tên cảm xúc) - hành động dùng ngôn ngữ để đặt tên chính xác cho cảm xúc đang diễn ra bên trong. Chỉ vài từ đúng, nhưng chúng giúp con người bình tĩnh hơn, sáng suốt hơn và phản ứng hiệu quả hơn trong những tình huống căng thẳng nhất tại nơi làm việc. Với góc nhìn của người làm nhân sự, bài viết dưới đây của Hitsuji Hr Academy sẽ cùng anh chị khám phá sức mạnh thật sự của gọi tên cảm xúc (affect labeling) và lý do vì sao đây có thể trở thành một trong những “future skills” quan trọng cho nhân viên - quản lý - và cả tổ chức trong năm 2025.  

  Các anh/ chị lãnh đạo, quản lý, trưởng nhóm có từng cảm thấy mình đôi khi đã trở thành “nhà ngoại cảm” (có khả năng cảm nhận thông tin ẩn giấu, không thông qua năm giác quan thông thường) khi phải thường xuyên đoán ý, nhắc đi nhắc lại, tự đi mò tình hình, hoặc chạy vòng vòng kiểm tra từng thành viên trong đội ngũ  vì nhân viên im re, không báo cáo gì hoặc báo cáo không đầy đủ, không đúng cách? Nếu có, có thể team đang chạm vào vấn đề mà nhiều doanh nghiệp gặp phải: đội ngũ thiếu HORENSO. Vậy vì sao thiếu Horenso dễ khiến quản lý thành "nhà ngoại cảm" một cách bất đắc dĩ?

Sự xuất hiện của ChatGPT từng gây ra nhiều tranh cãi: từ khả năng bị “dẫn dắt” tạo ra nội dung sai lệch đến nỗi lo máy móc thay thế con người. Tuy nhiên, một nghiên cứu thực nghiệm của 2 sinh viên khoa Kinh tế Viện Công nghệ Massachusetts vào năm 2023 “Experimental Evidence on the Productivity Effects of Generative Artificial Intelligence”  với 444 chuyên gia kinh doanh tham gia đã đưa ra bằng chứng rõ ràng: khi được sử dụng đúng cách, ChatGPT không chỉ giúp người làm chuyên môn làm việc nhanh hơn mà còn tạo ra sản phẩm chất lượng cao hơn. Bài viết dưới đây của Hitsuji Hr Academy sẽ đưa ra một số kết quả đáng chú ý từ nghiên cứu trên, có tham khảo bài viết tổng hợp về nghiên cứu trên của Tiến sĩ Jakob Nielsen.  

 Trong môi trường làm việc hiện đại, căng thẳng, xung đột hay áp lực thời hạn là điều không thể tránh khỏi. Nhưng nhiều vấn đề của đội nhóm không xuất phát từ năng lực hay chuyên môn kém mà đôi khi lại bắt nguồn từ cách cảm xúc của nhà quản lý chi phối hành vi và quyết định. Bài viết này dành cho các nhà quản lý, HR và trưởng nhóm, nhằm giải thích hiện tượng Amygdala Hijack, ảnh hưởng của nó đến tinh thần tổ chức, đồng thời cung cấp các góc nhìn khoa học để quản lý cảm xúc hiệu quả hơn.  

 Quyền được ngắt kết nối, đã được triển khai ở Úc và một số quốc gia Châu Âu (Pháp, Tây Ban Nha,...) và có tiềm năng trở thành một trong những xu hướng mới của quản trị nhân sự hiện đại. Cùng Hitsuji HR Academy tìm hiểu về quyền được ngắt kết nối, cũng như đề xuất một số giải pháp áp dụng liên quan cho các doanh nghiệp Việt Nam.