6 KHÍA CẠNH TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CÓ THỂ KHIẾN NHÂN VIÊN BURNOUT

Khi nhắc đến burnout (kiệt sức nghề nghiệp), nhiều người thường nghĩ đến tình trạng làm việc quá sức, áp lực KPI hoặc thiếu khả năng cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Tuy nhiên, liệu một nhân viên có thể duy trì năng lượng và động lực khi liên tục phải đáp ứng những yêu cầu vượt quá nguồn lực, chịu trách nhiệm nhưng thiếu quyền quyết định, hoặc nỗ lực trong thời gian dài mà không được ghi nhận?
Trong bài báo Six Areas of Worklife: A Model of the Organizational Context of Burnout, đăng trên tạp chí Journal of Health and Human Services Administration vào năm 1999, Michael P. Leiter và Christina Maslach đề xuất mô hình Six Areas of Worklife nhằm lý giải mối liên hệ giữa môi trường tổ chức và burnout.
Theo mô hình này, burnout không chỉ được nhìn nhận từ đặc điểm hay khả năng thích nghi của từng cá nhân, mà còn liên quan đến mức độ tương thích giữa nhân viên và môi trường làm việc. Sự mất cân bằng có thể xuất hiện ở 6 khía cạnh: khối lượng công việc, quyền kiểm soát, sự ghi nhận, quan hệ trong tập thể, tính công bằng và giá trị.
Vậy những bất cập này biểu hiện như thế nào trong thực tế doanh nghiệp?

1. Sáu khía cạnh trong môi trường làm việc có thể dẫn đến burnout

1.1 Workload | Khối lượng công việc

Khi khối lượng, tốc độ hoặc độ phức tạp của công việc vượt quá thời gian và năng lượng mà nhân viên có thể duy trì, họ có thể rơi vào tình trạng kiệt quệ, đặc biệt khi không có đủ thời gian phục hồi.
Chẳng hạn, một nhân viên chăm sóc khách hàng phải xử lý lượng lớn yêu cầu mỗi ngày, đồng thời duy trì thái độ tích cực ngay cả khi liên tục đối mặt với khách hàng tức giận. Trong khi đó, chỉ tiêu xử lý ngày càng tăng, thời gian nghỉ giữa các ca hạn chế và nhân sự hỗ trợ không được bổ sung. Nhân viên không chỉ phải giải quyết nhiều công việc hơn mà còn phải liên tục điều tiết cảm xúc để đáp ứng yêu cầu dịch vụ.

1.2 Control | Quyền kiểm soát

Khía cạnh này đề cập đến mức độ tự chủ và khả năng tham gia quyết định cách thực hiện công việc. Sự mất cân bằng có thể xảy ra khi nhân viên không có đủ quyền hạn, phải tuân theo những chỉ đạo mâu thuẫn hoặc không hiểu rõ phạm vi trách nhiệm của mình.
Ví dụ, một HR phụ trách tuyển dụng được giao chỉ tiêu tuyển đủ 10 nhân sự trong tháng. Tuy nhiên, quản lý yêu cầu giảm chi phí tuyển dụng, trong khi bộ phận chuyên môn lại liên tục đề nghị nâng tiêu chuẩn ứng viên và rút ngắn thời gian tuyển. HR không có quyền quyết định ngân sách, điều chỉnh yêu cầu tuyển dụng hay thống nhất thứ tự ưu tiên giữa các bên, nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.

1.3 Reward | Phần thưởng và sự ghi nhận

Phần thưởng không chỉ bao gồm lương, thưởng tài chính mà còn có sự ghi nhận từ quản lý, đồng nghiệp và tổ chức. Khi những đóng góp không được phản hồi hoặc tưởng thưởng tương xứng, nhân viên có thể cảm thấy mối quan hệ giữa nỗ lực bỏ ra và giá trị nhận lại không còn cân bằng.
Chẳng hạn, một nhân viên thường xuyên hỗ trợ đồng nghiệp xử lý công việc tồn đọng, nhận thêm nhiệm vụ khi nhóm thiếu người và làm ngoài giờ để bảo đảm tiến độ. Tuy nhiên, những đóng góp này không được phản ánh trong đánh giá hiệu suất, cũng không có phản hồi hay ghi nhận cụ thể từ quản lý. Nếu tình trạng kéo dài, nhân viên có thể dần mất động lực vì cảm thấy nỗ lực bổ sung của mình không được coi trọng.

1.4 Community | Quan hệ và sự hỗ trợ trong tập thể

Môi trường làm việc không chỉ bao gồm nhiệm vụ và quy trình mà còn là các mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên và những người nhân viên thường xuyên tương tác. Thiếu sự hỗ trợ, xung đột kéo dài hoặc văn hóa đổ lỗi có thể làm suy giảm cảm giác kết nối và khiến áp lực công việc trở nên khó giải quyết hơn.
Ví dụ, một nhân viên mới tiếp nhận công việc nhưng tài liệu bàn giao chưa đầy đủ. Khi xảy ra sai sót, các thành viên trong nhóm tập trung tìm người chịu trách nhiệm thay vì cùng kiểm tra nguyên nhân và hỗ trợ khắc phục. Nhân viên dần ngại đặt câu hỏi vì lo bị đánh giá năng lực, trong khi quản lý cũng không chủ động hướng dẫn. Những khó khăn ban đầu vì thế không được giải quyết triệt để mà tiếp tục tích tụ.

1.5 Fairness | Sự công bằng

Sự công bằng liên quan đến cách doanh nghiệp đưa ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đối xử với nhân viên. Không chỉ kết quả cuối cùng, tính minh bạch của quy trình và cơ hội được trình bày ý kiến cũng ảnh hưởng đến cảm nhận công bằng.
Chẳng hạn, trong một đợt đánh giá hiệu suất, hai nhân viên có trách nhiệm tương đương nhưng tiêu chí đánh giá lại được áp dụng khác nhau. Một người được giải thích rõ về kết quả và có cơ hội phản hồi, trong khi người còn lại không được biết cụ thể lý do bị đánh giá thấp. Khi những quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi thiếu minh bạch, nhân viên có thể mất niềm tin vào quản lý và cảm thấy mình không được đối xử công bằng.

1.6 Values | Giá trị

Khía cạnh này đề cập đến mức độ tương thích giữa những giá trị mà nhân viên coi trọng với sứ mệnh, mục tiêu và cách doanh nghiệp vận hành trên thực tế. Khi khoảng cách giữa những điều tổ chức tuyên bố và những gì diễn ra hằng ngày quá lớn, nhân viên có thể trải nghiệm sự mâu thuẫn về giá trị và dần mất đi ý nghĩa trong công việc.
Ví dụ, một nhân viên kinh doanh coi trọng sự trung thực khi tư vấn cho khách hàng. Tuy nhiên, họ thường xuyên chịu áp lực phải đưa ra những cam kết vượt quá khả năng cung cấp thực tế của sản phẩm để đạt chỉ tiêu doanh số. Nhân viên phải lựa chọn giữa việc đáp ứng yêu cầu của quản lý và việc duy trì nguyên tắc nghề nghiệp của mình. Nếu mâu thuẫn này kéo dài, họ có thể trở nên hoài nghi về công việc và những giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi.

2. Case study: Khi nhiều khía cạnh cùng mất cân bằng

  Hãy hình dung một nhân viên HR phụ trách tuyển dụng tại doanh nghiệp. Ban đầu, nhân viên được giao chỉ tiêu tuyển 5 vị trí mỗi tháng. Sau vài kỳ đánh giá, chỉ tiêu tăng lên 10 vị trí, đồng thời nhân viên phải phụ trách thêm onboarding cho nhân sự mới, nhưng không được bổ sung nhân sự hỗ trợ (Workload Mismatch).
Dù phải tuyển đủ người trong thời hạn quy định, nhân viên không có quyền chủ động điều chỉnh ngân sách tuyển dụng hay thống nhất lại yêu cầu với các phòng ban khi tiêu chí ứng viên liên tục thay đổi (Control). Nhân viên thường xuyên làm thêm giờ để kịp tiến độ, hỗ trợ đồng nghiệp xử lý các vị trí khó tuyển, nhưng những nỗ lực này không được phản ánh rõ trong đánh giá hiệu suất hoặc cơ chế khen thưởng (Reward). Khi gặp khó khăn, nhân viên cũng không nhận được hướng dẫn cụ thể từ quản lý; các phòng ban liên quan chỉ thúc giục kết quả mà thiếu phối hợp để tháo gỡ vướng mắc (Community).
Ban đầu, nhân viên cố gắng thích nghi bằng cách kéo dài thời gian làm việc, tự tìm thêm nguồn ứng viên và xử lý công việc tồn đọng vào cuối ngày. Tuy nhiên, khi chỉ tiêu tiếp tục tăng mà những bất cập trong nguồn lực, quyền hạn và sự hỗ trợ không được giải quyết, nhân viên dần mệt mỏi, giảm động lực và cảm thấy mọi nỗ lực đều không đủ để đáp ứng kỳ vọng.
Nếu chỉ nhìn vào kết quả tuyển dụng chưa đạt KPI, doanh nghiệp có thể cho rằng nhân viên chưa biết quản lý thời gian hoặc chưa đủ năng lực. Nhưng khi xem xét sâu hơn, vấn đề có thể liên quan đồng thời đến Workload (khối lượng công việc), Control (quyền kiểm soát), Reward (sự ghi nhận) và Community (quan hệ và sự hỗ trợ trong tập thể).
Đây chính là ý nghĩa quan trọng của mô hình Six Areas of Worklife: thay vì chỉ tìm cách giúp cá nhân thích nghi, doanh nghiệp cần xem xét những điểm mất cân bằng trong chính môi trường làm việc. Tình huống trên là ví dụ minh họa, không có nghĩa mọi trường hợp tương tự đều dẫn đến burnout.

3. HR cần lưu ý gì khi phòng ngừa burnout?

Một điểm quan trọng trong cách tiếp cận của Leiter và Maslach là không nên chỉ tập trung vào việc thay đổi cá nhân, chẳng hạn yêu cầu nhân viên rèn luyện khả năng chịu áp lực hoặc tham gia các chương trình quản lý căng thẳng. Những giải pháp này có thể hữu ích, nhưng sẽ khó giải quyết tận gốc nếu các vấn đề trong cách tổ chức công việc vẫn tồn tại.
Từ góc độ HR, việc phòng ngừa burnout cần bắt đầu bằng cách rà soát những khía cạnh có nguy cơ mất cân bằng.
Với khối lượng công việc và quyền kiểm soát, doanh nghiệp cần đánh giá tính khả thi của KPI, loại bỏ các quy trình không cần thiết, làm rõ trách nhiệm và trao quyền chủ động phù hợp cho nhân viên.
Với sự ghi nhận và quan hệ trong tập thể, HR cần xem xét cơ chế lương thưởng, cách phản hồi hiệu suất, sự hỗ trợ từ quản lý trực tiếp và chất lượng phối hợp giữa các thành viên.
Với tính công bằng và giá trị, doanh nghiệp cần bảo đảm các quyết định về đánh giá, khen thưởng và cơ hội phát triển có tiêu chí rõ ràng, đồng thời duy trì sự nhất quán giữa giá trị được công bố và cách tổ chức vận hành thực tế.
Quan trọng hơn, HR không nên chỉ dựa vào một vài biểu hiện như làm thêm giờ, giảm động lực hoặc gia tăng xung đột để kết luận nhân viên đang burnout. Những dấu hiệu này cần được xem xét cùng phản hồi của nhân viên, dữ liệu về môi trường làm việc và bối cảnh cụ thể của từng bộ phận.
Phòng ngừa burnout không có nghĩa là xây dựng một môi trường hoàn hảo, mà là nhận diện và từng bước thu hẹp những điểm mất cân bằng giữa nhân viên với tổ chức. Điều này đòi hỏi sự phối hợp giữa HR, quản lý và người lao động thông qua đối thoại, phản hồi và những điều chỉnh phù hợp trong thực tế.

4. Xây dựng môi trường làm việc bền vững bắt đầu từ năng lực quản trị nhân sự

Burnout không đơn thuần là vấn đề về khả năng chịu áp lực của mỗi cá nhân, mà còn phản ánh cách doanh nghiệp tổ chức công việc, phân bổ quyền hạn, ghi nhận đóng góp, xây dựng quan hệ và đưa ra quyết định. Vì vậy, để phòng ngừa burnout hiệu quả, doanh nghiệp cần nhìn nhận vấn đề từ cả phía nhân viên lẫn môi trường làm việc.
Với HR, việc nhận diện những yếu tố có thể ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần là bước đầu để chuyển từ xử lý hệ quả sang chủ động tìm kiếm giải pháp. Trong đó, trang bị kiến thức về sức khỏe tinh thần cho cả nhân viên và quản lý có thể giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về stress, nhận diện các yếu tố nguy cơ và lựa chọn cách ứng phó, hỗ trợ phù hợp trong thực tế công việc.
Tại Hitsuji HR Academy, chương trình đào tạo Sức khỏe tinh thần dành cho doanh nghiệp được thiết kế theo hướng thiết thực, giúp nhân viên và quản lý nâng cao nhận thức về sức khỏe tinh thần, từ đó góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực và bền vững hơn.
👉 Doanh nghiệp có nhu cầu Inhouse Training về Sức khỏe tinh thần, vui lòng liên hệ hotline:  024 7778 8968 để được tư vấn và thiết kế chương trình phù hợp.