NHÂN VIÊN KIỆT SỨC (BURNOUT) KHÔNG PHẢI DO HỌ, MÀ NẰM Ở CÁCH TỔ CHỨC VẬN HÀNH

Đó là lời khẳng định mà Jennifer Moss - chuyên gia về môi trường làm việc , diễn giả quốc tế, nhà báo và tác giả từng đoạt giải thưởng đưa ra trong bài viết “Burnout Is About Your Workplace, Not Your People” về vấn đề nguyên nhân chính gây burnout ở nhân sự, đăng tại Harvard Business Review. 
Trong nhiều năm, burnout thường được xử lý như một vấn đề cá nhân: nhân viên được khuyên học cách quản lý stress, rèn luyện sự kiên cường, cân bằng cuộc sống - công việc tốt hơn. Khi tình trạng không cải thiện, nguyên nhân thường được quy về khả năng “chịu áp lực” của mỗi người. Tuy nhiên, bài viết của Jennifer Moss chỉ ra một thực tế khác: burnout không xuất phát từ việc nhân viên thiếu năng lực hay thiếu ý chí, mà từ những căng thẳng mang tính hệ thống trong cách tổ chức vận hành công việc.
Nói cách khác, nếu một tổ chức có nhiều nhân sự kiệt sức cùng lúc, đó không còn là câu chuyện của từng cá nhân riêng lẻ. Đó là dấu hiệu cho thấy cấu trúc công việc, cách phân bổ nguồn lực và phong cách quản lý đang tạo ra áp lực kéo dài mà con người không thể tự “chữa lành” bằng vài buổi đào tạo hay phúc lợi bề mặt. Dưới đây Hitsuji Hr Academy xin đưa ra tóm tắt một số nội dung đáng chú ý từ bài viết.

1. NGỪNG TẶNG THẺ TẬP YOGA, HÃY SẮP XẾP LẠI CÁCH TỔ CHỨC CÔNG VIỆC

Trong bài viết trên, Jennifer Moss gọi thẳng các giải pháp phổ biến hiện nay như thiền, chánh niệm hay ứng dụng wellbeing là những “band-aid solutions” - những miếng băng cá nhân được dán lên một vết thương nằm sâu trong cấu trúc tổ chức. Những giải pháp này không sai, nhưng chúng không thể chạm tới nguyên nhân gốc rễ của burnout nếu công việc vẫn được thiết kế quá tải, quyền kiểm soát vẫn tập trung, và văn hóa doanh nghiệp vẫn ngầm tưởng thưởng cho việc làm thêm giờ như một thước đo cống hiến.

Ảnh: Tập Yoga tại công ty

Nguồn: Internet

Thông điệp đưa ra vì thế rất rõ ràng: khi một tổ chức có tỷ lệ burnout cao, đó là vấn đề của hệ thống vận hành - không phải vì nhân viên yếu đuối hay thiếu khả năng chịu áp lực. Với HR, đây là một lời “thức tỉnh” không mấy dễ chịu nhưng cần thiết: đã đến lúc chuyển trọng tâm từ việc dạy nhân viên cách thích nghi với áp lực sang việc giúp nhà quản lý và tổ chức học cách giảm áp lực ngay từ cách thiết kế và điều hành công việc.

2. 6 NGUYÊN NHÂN GỐC RỄ MÀ HR VÀ NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ TÁC ĐỘNG CAN THIỆP
Bài viết cũng chỉ ra 6 yếu tố cốt lõi gây burnout. Điểm đáng chú ý là: cả 6 yếu tố này đều không nằm ở cá nhân, mà thuộc về cách tổ chức được thiết kế và vận hành.

Ảnh: Những nguyên nhân nhỏ nhặt gây burnout

Nguồn: Internet

2.1. Khối lượng công việc quá tải (Workload)
Không một buổi thiền, lớp yoga hay workshop quản lý căng thẳng nào có thể bù đắp cho việc nhân viên phải làm việc 12-14 tiếng mỗi ngày trong thời gian dài. Khi khối lượng công việc vượt quá khả năng kiểm soát một cách hệ thống, burnout không còn là rủi ro, mà là kết cục có thể dự đoán trước.

2.2. Thiếu quyền kiểm soát (Lack of Control)
Burnout tăng nhanh khi nhân viên không có quyền quyết định cách họ làm việc, không được tham gia vào việc sắp xếp ưu tiên, và hoàn toàn bị động về thời gian cũng như nhịp độ công việc. Ngay cả những người giỏi, có động lực cao, cũng sẽ kiệt sức nếu luôn phải vận hành trong trạng thái “bị điều khiển”.

2.3. Phần thưởng không tương xứng (Reward)
Vấn đề không chỉ nằm ở mức lương. Điều bào mòn nhân viên sâu hơn là cảm giác công sức của mình không được nhìn thấy, không được ghi nhận một cách công bằng và nhất quán. Khi nỗ lực bỏ ra không đi kèm sự công nhận tương xứng, burnout thường đến trước cả ý định nghỉ việc.

2.4. Sự đứt gãy cộng đồng (Community)
Một môi trường làm việc thiếu tin tưởng, nơi con người luôn phòng thủ, đổ lỗi và cạnh tranh tiêu cực với nhau, là mảnh đất lý tưởng cho burnout phát triển. Sự cô lập trong tập thể khiến áp lực không được chia sẻ, và mỗi cá nhân phải tự gánh căng thẳng một mình.

2.5. Thiếu công bằng (Lack of Fairness)
Thiên vị trong đánh giá, tiêu chí thăng tiến mập mờ, hay sự bất nhất trong cách đối xử khiến nhân viên dần mất niềm tin. Burnout trong trường hợp này không bùng nổ ngay lập tức, nhưng nó âm ỉ, kéo dài và đặc biệt khó hồi phục.

2.6. Mâu thuẫn giá trị (Value Mismatch)
Khi doanh nghiệp nói rằng họ “coi trọng gia đình” nhưng vẫn họp lúc 9-10 giờ tối, khoảng cách giữa lời nói và hành động sẽ nhanh chóng bào mòn tinh thần nhân viên. Theo tác giả, chính sự lệch pha về giá trị này là một trong những nguồn gây burnout mạnh và nguy hiểm nhất.

3. TRÁNH “COLLABORATION OVERLOAD” LÀM NHÂN SỰ GIỎI BURNOUT
Một điểm rất đáng chú ý trong bài viết của HBR là khái niệm collaboration overload - tình trạng cộng tác quá mức trong tổ chức hiện đại. Nhân viên bị cuốn vào các chuỗi họp nối tiếp nhau, thông báo từ Slack hay Teams liên tục chen ngang, và những người có năng lực cao thường xuyên được “mặc định” kéo vào mọi dự án, mọi quyết định.

Ảnh: Nhân sự giỏi burnout vì collaboration overload

Nguồn: Internet

Điều nghịch lý là ở chỗ: chính nhóm nhân sự giỏi, có trách nhiệm và được tin cậy nhất lại là nhóm dễ kiệt sức nhanh nhất. Không phải vì họ yếu, mà vì hệ thống đang khai thác quá mức khả năng sẵn sàng cộng tác của họ.
Với nhà quản lý, vấn đề vì thế không nên được đặt ở câu hỏi “vì sao nhân viên này không chịu được áp lực”, mà cần quay lại cách tổ chức công việc hằng ngày. Liệu cuộc họp này có thật sự cần thiết? Ai là người bắt buộc phải tham gia, ai chỉ đang được mời theo thói quen? Và quan trọng hơn cả: tổ chức có đang vô tình xâm phạm thời gian tập trung - thứ tài nguyên quý giá nhất của nhân sự tri thức - hay không?

4. DÙNG DỮ LIỆU ĐỂ CHẨN ĐOÁN SỚM BURNOUT Ở NHÂN SỰ
Một khuyến nghị rất thực tế từ Jennifer Moss là: HR cần thoát khỏi lối tư duy phản ứng chậm - chỉ bắt đầu tìm hiểu vấn đề khi mọi chuyện đã rồi. Những cách làm quen thuộc như đợi đến khảo sát cuối năm hay chờ buổi phỏng vấn nghỉ việc thực chất chỉ cho HR biết điều gì đã xảy ra, chứ không giúp ngăn nó xảy ra.
Thay vào đó, HBR đề xuất sử dụng micro-survey - những khảo sát ngắn, tập trung, được thực hiện thường xuyên để “bắt mạch” tổ chức theo thời gian thực. Không cần dài, không cần phức tạp, nhưng đủ đều đặn để phát hiện xu hướng bất thường.
Ví dụ, khi chỉ số Fairness (cảm nhận về sự công bằng) của một phòng ban giảm mạnh trong thời gian ngắn, đó là tín hiệu cảnh báo sớm. Vấn đề nhiều khả năng nằm ở cách ra quyết định, cách đánh giá hay phong cách quản lý của trưởng bộ phận, chứ không phải do nhân viên “nhạy cảm” hay “than vãn quá nhiều”.
Thông điệp cốt lõi ở đây là: HR cần nhìn burnout như một chỉ số vận hành của tổ chức, giống như năng suất hay tỷ lệ nghỉ việc. Khi được theo dõi bằng dữ liệu, burnout không còn là câu chuyện cảm xúc mơ hồ, mà trở thành thứ có thể phân tích, dự báo và can thiệp kịp thời.

5. LÃNH ĐẠO PHẢI LÀM GƯƠNG CHO TỔ CHỨC
(1) Hành vi của lãnh đạo luôn nói to hơn mọi chính sách
 HBR chỉ ra rằng nhân viên không thực sự tin vào các thông điệp “hãy nghỉ ngơi”, “hãy cân bằng” nếu họ vẫn thấy quản lý gửi email lúc 10-11 giờ đêm, trả lời tin nhắn cuối tuần hay khoe việc không nghỉ phép nhiều năm liền. Trong bối cảnh đó, việc ngắt kết nối trở thành một rủi ro ngầm, chứ không phải quyền lợi.

Ảnh: Lãnh đạo cần phải tiên phong

Nguồn: Internet

(2) Áp lực không đến từ lời nói, mà từ tín hiệu ngầm
 Dù không ai ép buộc trực tiếp, nhưng khi lãnh đạo luôn trong trạng thái “online”, nhân viên sẽ tự hiểu rằng nghỉ ngơi đồng nghĩa với thiếu cam kết. Burnout vì thế không xuất phát từ khối lượng công việc đơn thuần, mà từ cảm giác luôn phải sẵn sàng chứng minh giá trị của mình.
(3) Văn hóa tổ chức được sao chép từ trên xuống
 Theo Jennifer Moss, văn hóa làm việc không được hình thành từ handbook hay poster treo tường, mà từ những hành vi được lặp đi lặp lại bởi người có quyền lực nhất. Nếu lãnh đạo không dám đặt ranh giới cho chính mình, nhân viên sẽ không bao giờ cảm thấy an toàn khi làm điều đó.
(4) Vai trò của HR: biến “quyền được nghỉ” thành chuẩn mực vận hành
 Với HR, nhiệm vụ không dừng ở việc ban hành chính sách, mà là đồng hành cùng lãnh đạo trong việc thay đổi hành vi: khuyến khích sử dụng ngày phép, thiết lập quy tắc không nhắn việc ngoài giờ, và quan trọng nhất là làm cho việc nghỉ ngơi trở thành điều bình thường, không cần xin lỗi.

KẾT LUẬN
Những gì Jennifer Moss chỉ ra trong bài viết trên HBR cho thấy một sự thật khó né tránh: burnout không phải là vấn đề “sức chịu đựng” của nhân viên, mà là tấm gương phản chiếu cách tổ chức đang được thiết kế và vận hành. Khi áp lực trở thành trạng thái mặc định, khi ranh giới công việc - đời sống bị xóa mờ, và khi cảm xúc tiêu cực âm thầm lan truyền trong các quyết định quản lý, thì mọi nỗ lực chăm sóc sức khỏe tinh thần ở cấp cá nhân đều chỉ mang tính đối phó. Muốn giải bài toán burnout một cách bền vững, tổ chức buộc phải nhìn lại chính mình - từ hệ thống công việc, hành vi lãnh đạo cho đến cách cảm xúc được xử lý mỗi ngày trong môi trường làm việc.

 Từ góc nhìn đó, các chương trình đào tạo về Quản trị cảm xúc tại Hitsuji HR Academy được thiết kế như một phần nền tảng của tư duy quản trị hiện đại. Khóa học không dừng ở việc nói về cảm xúc như một khái niệm trừu tượng, mà giúp người học hiểu rõ mối liên hệ giữa cảm xúc, hành vi quản lý và sức khỏe dài hạn của tổ chức. Khi cảm xúc được nhận diện và quản trị đúng cách, áp lực không còn lan truyền một cách vô thức, và tổ chức có thêm điều kiện để vận hành ổn định, bền vững hơn trong dài hạn.

Nguồn: https://hbr.org/2019/12/burnout-is-about-your-workplace-not-your-people 

--------------------------
𝐇𝐈𝐓𝐒𝐔𝐉𝐈 𝐇𝐑 𝐀𝐂𝐀𝐃𝐄𝐌𝐘
---𝐸𝑛ℎ𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑆𝑘𝑖𝑙𝑙𝑠, 𝐸𝑛ℎ𝑎𝑛𝑐𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑒𝑒𝑟𝑠---
Contact us at:
☎ 0705 619 568
📩 daotao@hitsuji-vn.com
🌎 Website: https://hitsujihr.com.vn/