Tháng 12 đến cũng là lúc nhiều anh chị quản lý và nhân sự bước vào “mùa tổng kết”: rà KPI, xếp loại hiệu suất, họp đánh giá và xét thưởng cuối năm. Những hoạt động này đã trở thành thông lệ quen thuộc trong doanh nghiệp, đến mức quản trị hiệu suất thường được nhắc tới nhiều nhất vào thời điểm cuối năm.

Thế nhưng, ít người thực sự đặt câu hỏi: những cách đánh giá và quản trị hiệu suất mà doanh nghiệp đang áp dụng hôm nay bắt nguồn từ đâu, và đã trải qua những thay đổi nào để trở nên phổ biến như hiện tại? Trên thực tế, quản trị hiệu suất là kết quả của một quá trình hình thành và tiến hóa kéo dài qua nhiều giai đoạn, gắn liền với sự thay đổi của mô hình kinh doanh và tư duy quản trị. Cùng Hitsuji HR Academy nhìn lại lịch sử phát triển của quản trị hiệu suất - để hiểu vì sao các hệ thống hiện đại ngày nay được định hình theo cách chúng ta đang thấy.

1. GIAI ĐOẠN ĐẦU TIÊN (1908-1914): SỰ RA ĐỜI CỦA TAYLORISM VÀ QUẢN TRỊ KHOA HỌC

Giai đoạn đầu tiên của quản trị hiệu suất gắn liền với sự ra đời của Taylorism - hay còn gọi là Quản trị khoa học, do Frederick Winslow Taylor khởi xướng vào đầu thế kỷ 20. Năm 1908, Taylor bắt đầu áp dụng các nguyên lý quản trị khoa học nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa năng lực làm việc của từng cá nhân và mức độ năng suất lao động mà họ tạo ra.

Hình: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - cha đẻ của Quản trị khoa học (Scientific Management)

Nguồn: Internet

Cốt lõi của Taylorism nằm ở việc thay thế cách làm việc dựa trên kinh nghiệm và thói quen bằng các phương pháp được nghiên cứu một cách khoa học. Công việc được phân tích chi tiết thành từng thao tác nhỏ, chuẩn hóa quy trình thực hiện và đo lường hiệu quả dựa trên thời gian, tốc độ và sản lượng. Người lao động không còn tự do lựa chọn cách làm việc của mình, mà được đào tạo để thực hiện đúng phương pháp đã được “tối ưu” sẵn.Hiệu suất, trong giai đoạn này, được hiểu đơn giản là mức độ tuân thủ quy trình và khả năng tạo ra sản lượng cao nhất trong thời gian ngắn nhất.
Ảnh hưởng của Taylorism không chỉ dừng lại ở lý thuyết. Henry Ford, người tiên phong trong sản xuất hàng loạt ô tô, đã chịu tác động mạnh mẽ từ các nguyên lý quản trị khoa học của Taylor và áp dụng chúng trong giai đoạn 1909-1913. Dây chuyền sản xuất của Ford được chia thành những công đoạn đơn giản, lặp đi lặp lại, đến mức không còn cần đến lao động có tay nghề cao. Bất kỳ công nhân nào cũng có thể nhanh chóng học và thực hiện một công việc cụ thể trong dây chuyền. Hiệu suất lúc này được đo bằng tốc độ, số lượng sản phẩm và khả năng duy trì hoạt động liên tục của hệ thống sản xuất.
Có thể thấy, trong giai đoạn đầu tiên này, quản trị hiệu suất mang đậm tính kiểm soát và cơ giới hóa. Con người được xem như một mắt xích trong cỗ máy sản xuất, và hiệu suất là kết quả của việc tối ưu thao tác lao động. Dù còn nhiều hạn chế khi nhìn từ góc độ hiện đại, Taylorism đã đặt nền móng đầu tiên cho tư duy đo lường, đánh giá và quản trị hiệu suất trong doanh nghiệp.

2. GIAI ĐOẠN THỨ HAI (1914-1920): TAYLORISM LAN RỘNG VÀ BƯỚC ĐẦU HÌNH THÀNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÁ NHÂN

Bước sang giai đoạn 1914-1920, tư duy quản trị khoa học của Frederick Winslow Taylor tiếp tục được mở rộng và điều chỉnh. Năm 1914, Taylor giới thiệu một cách tiếp cận mới trong đánh giá hiệu suất, tập trung nhiều hơn vào năng suất hiện tại của người lao động và khả năng cải thiện hiệu quả làm việc theo thời gian. Khác với trước đây, khi hiệu suất chủ yếu được đo bằng sản lượng và tốc độ, các đánh giá trong giai đoạn này bắt đầu chú ý đến phẩm chất cá nhân của người lao động.
Cụ thể, việc đánh giá không chỉ xoay quanh kết quả công việc, mà còn xem xét các yếu tố như kiến thức, tính kỷ luật, sự đúng giờ, mức độ trung thành và thái độ làm việc. Đây có thể xem là một trong những bước đầu tiên đặt nền móng cho khái niệm đánh giá hiệu suất cá nhân, dù vẫn mang nặng tư duy kiểm soát và chuẩn hóa con người theo các tiêu chí định sẵn.

Hình: Đánh giá hiệu suất còn xem xét thái độ làm việc

Nguồn: Internet

Trong cùng thời kỳ này, Taylorism không chỉ phát triển tại Mỹ mà còn lan rộng sang nhiều quốc gia khác, đặc biệt là Liên Xô. Trong thập niên 1920, Henry Ford được xem như một hình mẫu tiêu biểu đối với nhiều nhà lãnh đạo và trí thức tại Liên Xô, nhờ những đóng góp của ông trong việc xây dựng dây chuyền sản xuất hàng loạt và hợp lý hóa lao động. Chính vì vậy, khi Taylorism được đưa vào Liên Xô vào năm 1920, tư duy này đã nhanh chóng nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ.
Nhiều nhân vật quan trọng trong phong trào Bolshevik, bao gồm Leon Trotsky và Vladimir Ilyich Lenin, đều thể hiện sự quan tâm và ủng hộ đối với Taylorism. Dù ban đầu Lenin tỏ ra hoài nghi về các nguyên lý quản trị khoa học vào năm 1913, đến năm 1918, quan điểm của ông đã thay đổi đáng kể. Taylorism được nhìn nhận như một công cụ hữu hiệu để tổ chức lao động, nâng cao năng suất và phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế trong bối cảnh mới.
Ở giai đoạn này, quản trị hiệu suất không còn chỉ là tối ưu hóa thao tác lao động, mà bắt đầu gắn với việc đánh giá con người như một “đơn vị lao động” có đặc điểm, phẩm chất và tiềm năng cải thiện. Dù vẫn mang đậm tính cơ giới và kỷ luật, sự chuyển dịch này đã đặt nền móng cho các mô hình đánh giá hiệu suất mang tính hệ thống hơn trong những thập kỷ tiếp theo.

3. GIAI ĐOẠN THỨ BA (1930-1960): ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT TRỞ THÀNH MỘT HỆ THỐNG CHÍNH THỨC TRONG NHIỀU DOANH NGHIỆP

Từ thập niên 1930 đến những năm 1960, quản trị hiệu suất bắt đầu bước vào giai đoạn được chuẩn hóa và áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, đặc biệt là tại các doanh nghiệp lớn. Một trong những nhân vật có ảnh hưởng lớn trong giai đoạn này là Walter D. Scott, nhà sáng lập công ty tư vấn WD Scott & Co. tại Sydney - một trong những hãng tư vấn lớn tại Úc thời bấy giờ.

Hình: Walter D. Scott - nhà sáng lập công ty tư vấn WD Scott & Co. tại Sydney

Nguồn: Internet

Ngay từ thời kỳ Thế chiến thứ nhất (1914-1918), Walter D. Scott đã sớm đưa ra ý tưởng đánh giá năng lực của nhân viên thay vì chỉ nhìn vào sản lượng lao động. Ông phát triển phương pháp “man-to-man comparison” - so sánh trực tiếp từng cá nhân với nhau - chịu ảnh hưởng rõ rệt từ tư duy quản trị khoa học của Taylor. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, hệ thống đánh giá này vẫn chưa thực sự được giới doanh nghiệp quan tâm rộng rãi.
Phải đến thập niên 1930, mô hình đánh giá hiệu suất do WD Scott xây dựng mới bắt đầu được ghi nhận và áp dụng nhiều hơn. Các doanh nghiệp lúc này không chỉ tìm cách tối ưu hóa công việc, mà còn muốn phân loại, xếp hạng và quản lý con người một cách có hệ thống, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức ngày càng mở rộng về quy mô.
Đến giữa những năm 1950, đánh giá hiệu suất chính thức đã trở thành một thông lệ phổ biến tại nhiều công ty. Tuy nhiên, điểm đáng chú ý là các tiêu chí đánh giá trong giai đoạn này lại tập trung mạnh vào đặc điểm cá nhân và tính cách, như thái độ, tác phong, khả năng hợp tác hay mức độ tuân thủ kỷ luật - những yếu tố không trực tiếp phản ánh năng suất hay kết quả công việc thực tế.
Nói cách khác, quản trị hiệu suất trong giai đoạn 1930-1960 dần được “hệ thống hóa”, nhưng vẫn mang đậm dấu ấn đánh giá con người hơn là đo lường hiệu quả công việc. Đây vừa là bước tiến quan trọng trong việc xây dựng quy trình quản trị nhân sự bài bản, vừa là hạn chế lớn khiến các mô hình đánh giá sau này phải tiếp tục điều chỉnh và cải tiến.

4. GIAI ĐOẠN THỨ TƯ (1960-1970): BÁO CÁO MẬT HÀNG NĂM VÀ SỰ CHUYỂN DỊCH TỪ “TÍNH CÁCH” SANG “MỤC TIÊU”

Bước sang thập niên 1960, đánh giá hiệu suất trong nhiều tổ chức - đặc biệt là khu vực công - được thực hiện chủ yếu thông qua Annual Confidential Reports (ACRs), hay còn gọi là Employee Service Records. Đây là các báo cáo đánh giá hiệu suất định kỳ hằng năm, chứa thông tin quan trọng về thái độ, năng lực và hành vi làm việc của người lao động.
Điểm đặc trưng của hệ thống này nằm ở tính bí mật tuyệt đối: toàn bộ nội dung báo cáo không được chia sẻ với nhân viên. Các nhận xét, đặc biệt là nhận xét tiêu cực, có thể ảnh hưởng trực tiếp đến con đường thăng tiến, nhưng người được đánh giá lại không có cơ hội biết hoặc phản hồi. Vì vậy, ACRs trở thành một “hồ sơ ngầm” mang tính quyết định đối với sự nghiệp của người lao động.
Đến những năm 1970, hệ thống này bắt đầu bộc lộ hạn chế rõ rệt. Nhân viên dần được thông báo về các đánh giá tiêu cực, nhằm giúp họ có cơ hội điều chỉnh hành vi và cải thiện hiệu suất. Cùng với đó, tư duy đánh giá cũng thay đổi: từ việc tập trung vào đặc điểm tính cách bẩm sinh, các tổ chức bắt đầu chuyển sang đánh giá dựa trên mục tiêu và kết quả.

Quản trị hiệu suất trong giai đoạn này không còn chỉ nhằm “xếp loại” nhân viên, mà hướng đến việc trả lời câu hỏi: một cá nhân có thể đạt được gì trong tương lai nếu có kế hoạch hành động phù hợp? Dù được xem là mô hình cũ, hệ thống ACRs vẫn còn tồn tại trong khu vực công của nhiều quốc gia có thu nhập trung bình như Ấn Độ, Sri Lanka hay Swaziland cho đến ngày nay.

Hình: ACR được sử dụng trong Quân đội Ấn Độ

Nguồn: Internet

5. GIAI ĐOẠN THỨ NĂM (1980-2000): PHẢN HỒI 360 ĐỘ VÀ SỰ NỞ RỘ CỦA KHÁI NIỆM HIỆU SUẤT

Từ thập niên 1980 đến 1990, quản trị hiệu suất tiếp tục tiến hóa mạnh mẽ với sự phổ biến của phản hồi đa nguồn - hay còn gọi là phản hồi 360 độ. Thay vì chỉ đánh giá từ cấp trên, nhân viên bắt đầu được nhận phản hồi từ nhiều phía: đồng nghiệp, cấp dưới, thậm chí cả khách hàng.

Hình: Phản hồi 360 độ

Nguồn: Internet

Dù không phải tổ chức nào cũng sẵn sàng áp dụng - do chi phí triển khai cao và yêu cầu hệ thống phức tạp - phản hồi 360 độ đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng: đánh giá hiệu suất không chỉ để kiểm soát, mà để phát triển con người. Các tiêu chí đánh giá cũng được mở rộng, bao gồm kỹ năng làm việc nhóm, giao tiếp, giải quyết xung đột, mức độ hợp tác và hiệu quả tổng thể.
Thực tế, Công ty Nghiên cứu và Kỹ thuật Esso( Esso Research and Engineering Company) đã thử nghiệm phản hồi 360 độ từ những năm 1950. Tuy nhiên, mô hình này chỉ thực sự phổ biến khi các công cụ hành chính như máy đánh chữ ra đời, giúp đảm bảo tính ẩn danh và quy mô triển khai - điều gần như bất khả thi với các biểu mẫu viết tay trước đó.
Bước sang những năm 2000, đánh giá hiệu suất dần trở nên mở hơn, linh hoạt hơn và mang tính phát triển rõ nét. Thay vì chỉ tập trung vào việc “đánh giá nhân viên”, quá trình này bắt đầu yêu cầu sự tham gia chủ động của cả nhân viên và quản lý. Hai bên cùng thống nhất mục tiêu ngay từ đầu năm và theo dõi tiến độ trong suốt quá trình làm việc.
Đây cũng là giai đoạn mà cấu trúc của quản trị hiệu suất bắt đầu thay đổi, với các kỳ đánh giá định kỳ hằng năm trở thành công cụ trung tâm để đo lường, phản hồi và điều chỉnh hiệu quả làm việc.

6. GIAI ĐOẠN TIẾP THEO: KHI QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT TRỞ NÊN LIÊN TỤC, LINH HOẠT VÀ “NHÂN VĂN” HƠN

Trong những năm gần đây, quản trị hiệu suất tiếp tục bước sang một giai đoạn mới. Nhiều doanh nghiệp bắt đầu từ bỏ mô hình đánh giá hằng năm cứng nhắc, thay vào đó là các cơ chế phản hồi thường xuyên hơn, linh hoạt hơn. Sự thay đổi này xuất phát từ một nhận thức ngày càng rõ ràng: hiệu suất không thể được đo lường chính xác chỉ bằng một thời điểm cố định trong năm, mà cần được nhìn nhận như một quá trình liên tục.
Theo Josh Bersin - chuyên gia phân tích hàng đầu trong lĩnh vực HR toàn cầu - trí tuệ nhân tạo (AI) được dự đoán sẽ làm thay đổi sâu sắc cách các tổ chức vận hành hệ thống nhân sự, trong đó  có quản trị hiệu suất.

Hình: Josh Bersin - chuyên gia phân tích hàng đầu trong lĩnh vực HR toàn cầu - trí tuệ nhân tạo (AI)  

Nguồn: Internet

Trọng tâm của các hệ thống hiện đại không còn nằm ở số lần feedback hay số biểu mẫu được hoàn thành, mà dịch chuyển sang chất lượng của feedback. Hiệu suất vì thế được quản trị theo hướng đơn giản hơn về quy trình, nhưng sâu hơn về tác động.

7. XU HƯỚNG NỔI BẬT TRONG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT (2024-2025)

Giai đoạn 2024-2025 ghi nhận sự xuất hiện rõ nét của các hệ thống quản trị hiệu suất linh hoạt, thích ứng nhanh và lấy con người làm trung tâm. Nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng AI không chỉ để phân tích dữ liệu, mà còn để đưa ra gợi ý huấn luyện cá nhân hóa, phân tích cảm xúc trong phản hồi, thậm chí phát hiện sớm các rủi ro về hiệu suất hoặc kiệt sức.
Song song với đó, mục tiêu công việc không còn được “đóng khung” từ đầu năm. Mục tiêu liên tục điều chỉnh trở thành một chuẩn mực mới, giúp tổ chức phản ứng kịp thời trước những thay đổi về chiến lược, thị trường hay môi trường kinh doanh. Hiệu suất cũng được nhìn nhận theo cách toàn diện hơn, khi các yếu tố như sức khỏe tinh thần, cân bằng công việc - cuộc sống và tính bền vững của đóng góp cá nhân được đưa vào hệ thống đánh giá.

Hình: Dùng AI để hỗ trợ đánh giá hiệu suất một cách toàn diện hơn

Nguồn: Internet

Đáng chú ý, các chỉ số hiệu suất ngày nay không chỉ xoay quanh doanh thu hay sản lượng, mà mở rộng sang hợp tác, an toàn tâm lý, mức độ hòa nhập, sáng tạo và phản hồi từ đồng nghiệp. Cùng với đó là xu hướng gia tăng tính minh bạch: nhân viên có nhiều quyền tiếp cận hơn với dữ liệu hiệu suất, hiểu rõ cách đánh giá được thực hiện và thậm chí tham gia vào việc xây dựng tiêu chí đánh giá.

Nhìn lại toàn bộ quá trình hình thành và phát triển của quản trị hiệu suất - từ Taylorism, các báo cáo mật hằng năm, phản hồi 360 độ cho đến các hệ thống linh hoạt ứng dụng AI ngày nay - có thể thấy một điểm chung: quản trị hiệu suất luôn thay đổi để phù hợp với cách con người làm việc.

Tuy nhiên, trong thực tế, không ít doanh nghiệp hiện nay vẫn đang mắc kẹt giữa nhiều “phiên bản” khác nhau: KPI có nhưng rời rạc, OKR được áp dụng nhưng thiếu liên kết với chiến lược, đánh giá vẫn diễn ra định kỳ nhưng chưa thực sự tạo ra cải thiện hiệu suất hay động lực dài hạn. Vấn đề không nằm ở công cụ, mà ở cách thiết kế và vận hành một hệ thống quản trị hiệu suất tổng thể.
Chính từ khoảng trống đó, nhu cầu về một cách tiếp cận bài bản hơn - nơi KPI và OKR không đối lập mà bổ trợ cho nhau, nơi mục tiêu chiến lược được dịch xuống hành động cụ thể và được theo dõi liên tục - trở nên ngày càng rõ ràng. Đây cũng là lý do các doanh nghiệp bắt đầu tìm kiếm những mô hình quản trị hiệu suất hiện đại, linh hoạt nhưng vẫn có kỷ luật hệ thống.

Với góc nhìn đó, khóa học “Quản trị hiệu suất toàn diện với hệ thống KPI & OKR hiện đại” của Hitsuji HR Academy sắp tới sẽ triển khai được thiết kế như một bước tiếp theo tự nhiên sau hành trình tiến hóa của quản trị hiệu suất: giúp doanh nghiệp hiểu đúng bản chất, thiết kế đúng hệ thống và triển khai hiệu quả trong bối cảnh tổ chức và con người ngày nay.
Nguồn tham khảo: Srikant Chellappa - Evolution Of Performance Management System

--------------------------
𝐇𝐈𝐓𝐒𝐔𝐉𝐈 𝐇𝐑 𝐀𝐂𝐀𝐃𝐄𝐌𝐘
---𝐸𝑛ℎ𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑆𝑘𝑖𝑙𝑙𝑠, 𝐸𝑛ℎ𝑎𝑛𝑐𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑒𝑒𝑟𝑠---
Contact us at:
☎ 0705 619 568
📩 daotao@hitsuji-vn.com
🌎 Website: https://hitsujihr.com.vn/